Papo de Empreendedor

No post de ontem, vimos como foi o ano de 2008 e o que se espera para 2009 na rede de idiomas Yázigi. Hoje, conversei com Marcelo Ferraz, sócio da rede de alimentação Wraps, com 11 restaurantes. Segundo ele, o ano de 2008 foi bom. As lojas já estabelecidas tiveram aumento de 30% no faturamento e 20% no número de clientes. Uma segunda rede surgiu: a Go Fresh, fast food de saladas e grelhados, com duas lojas, uma delas prestes a abrir as portas.

“O saldo foi positivo”, diz Marcelo. “Mas decidimos diminuir o ritmo de abertura de novas lojas em 2009 e trabalhar no controle de custos, aumentando a rentabilidade dos pontos já existentes”. O que motivou a decisão não foi o temor de que diminuam os clientes, pois segundo Marcelo os preços do Wraps são competitivos e tiveram pouca variação durante o ano. O que mais pesou na decisão foi o valor dos pontos comerciais, que ele acredita que cairão, e o custo dos financiamentos, que andam encarecidos. É através de crédito, principalmente para compra de máquinas, que se dá a expansão da rede.  

“No final do primeiro trimestre teremos uma noção melhor de como será o ano. Então, pode ser que voltemos à expansão em ritmo acelerado, negociando novos pontos. Enquanto isso, vamos colocar ordem na casa, vamos aproveitar para racionalizar os custos, diminuir os desperdícios, procurar novos ingredientes, fazer mais com menos.” É isso aí.

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Perguntei a alguns empresários como tinha sido o ano de 2008 e o que eles esperavam de 2009. Alexandre Gambirásio Silva, comandante da rede de franquias de ensino de idiomas Yázigi, disse que o saldo final de 2008 foi muito positivo, com um crescimento de 15% no faturamento bruto da rede. Novas franquias foram abertas e o número de alunos aumentou. O setor, segundo ele, foi até agora pouco afetado pela crise.

“Se houver aumento da taxa de desemprego, então veremos uma retração nos gastos com serviços e varejo em geral. Por enquanto, isso ainda não ocorreu e é a principal variável que temos que observar”, diz ele. “As escolas de idiomas têm seu período mais forte de matrículas no início de cada semestre. Para nós, isso significa que o volume de alunos novos e rematriculados até 31 de março será uma forte sinalização do que deverá ocorrer no ano. Se as matrículas se mantiverem relativamente estáveis, a tendência é que nosso segmento tenha um ano menos impactado pela crise. Portanto, estamos de olho no primeiro trimestre!”

Gambirásio diz que começará 2009 com cautela, mas sem pessimismo. “Quando nos deparamos com uma crise o importante é não ficar com excesso de medo e de pensamentos negativos. Afinal, quanto mais se pensa na crise, mas ela potencialmente cresce. Por outro lado, também não se pode desprezar a crise e assumir que passaremos por ela sem arranhões, mesmo que a empresa esteja forte e bem posicionada. Ou seja, o discurso das “marolas” adotado pelo presidente Lula foi demasiado otimista e ingênuo”, diz ele.

Segundo Gambirásio, o Yázigi vai adotarar um orçamento mais conservador em 2009, mas manterá a meta de vendas relativamente ousada: a previsão é de abrir ao menos 15 escolas novas em 2009 e comercializar mais 25 a 30 franquias para abertura em 2010, quando a rede completa 60 anos. Maravilha!

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Você sempre ouviu dizer que peixe fresco é a muuuito melhor do que peixe congelado, né? Pois o empreendedor inglês Alistair Blair tem remado contra a maré. Amante da cozinha do mar, ex-executivo do mercado financeiro, ele se dizia decepcionado com a falta de bons peixes no mercado quando decidiu abrir sua empresa online, a The Fish Society, no Reino Unido.

Pelo site, pode-se comprar patas de caranguejo, salmão orgânico, salmão pescado em rios (dizem que é mais magro do que aquele de criadoro) e uma infinidade de peixes e crustáceos difíceis mesmo de serem encontrados. Por incrível que pareça, o lema de Blair “melhor congelado do que fresco” tem feito sucesso.

Ele alega que, para garantir a qualidade, os produtos devem ser congelados rapidamente. Mas a maioria das pessoas que compra peixe fresco, congela o bicho no freezer, em casa. Um freezer doméstico leva, segundo Blair, de 10 a 20 vezes mais tempo para congelar do que o processo industrial que ele usa. Então… melhor congelado do que fresco! Além disso, diz ele, peixe fresco deteriora rapidamente, portanto… Fisher Society na cabeça! 

Nada como uma estratégia de marketing diferente e bem traçada para colocar uma empresa de vento em popa rumo ao sucesso. A Fish Society foi escolhida como “Brand of Tomorrow” de 2008 pela The Walpol, organização que promove negócios de luxo no Reino Unido.

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Eis a história: Alison Schuback estava parada no sinal vermelho, em Dallas, quando um carro em alta velocidade provoca um acidente que a leva ao hospital. Alison, uma bela garota de 23 anos, que gostava de dançar e estava prestes a tirar o diploma universitário, acorda do coma com graves danos cerebrais e uma paralisia que a prenderá a uma cadeira de rodas para o resto da vida. Meses e meses de fisioterapia, contas médicas na estratosfera, a levam a querer ganhar dinheiro. Como não estava disposta a viver de caridade, Alison trata de empreender. E que tal criar o Invisibib, um babador transparente para adultos, com um bolso para pegar migalhas?  

Alison diz ter ido muitas vezes com a família a restaurantes e era sempre embaraçoso. No início, ela precisava ser alimentada por alguém. Depois, conforme foi recuperando alguns movimentos, conseguia erguer a colher, mas os tremores a faziam derrubar a comida, manchando as roupas. “Era constrangedor”, dizia ela.

Protótipos e testes foram feitos até que o Invisibib ganhou as ruas. Alison começou a vender por telefone e internet, quase faliu por falta de capital, arranjou um sócio e no final deu a volta por cima. Assim resumido, parece ter sido fácil, mas a verdade é bem diferente. Alison teve que reaprender a falar, a engolir e mesmo hoje não consegue pegar um lápis e escrever num papel. Seu dia era consumido por 5 horas de terapia e sobrava pouco tempo para os negócios. Ainda assim, foi em frente com a empresa. Hoje, emprega 75 vítimas de traumatismo craniano, seja por atropelamento, por bala perdida ou acidente de carro.

Alison acaba de ganhar o prêmio de Empreendedor do Ano nos Estados Unidos. Sua história foi contada pelo editor Leigh Buchanan em reportagem na revista de empreendedorismo americana Inc (cujo texto de capa é igualmente interessante, sobre um dispositivo que permite movimentar, ligar ou desligar objetos eletrônicos apenas com o pensamento). Ali você poderá conhecer detalhes da trajetória de Alison. Vale a pena. Uma lição de vida.

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Credos são aqueles textos onde se exprime aquilo em que se acredita, os valores de uma empresa. Eu costumava achá-los uma bobagem, mas mudei de idéia. É que hoje em dia a ética parece ser um produto cada vez mais raro no mundo dos negócios. Faz-se qualquer coisa por dinheiro. Haja vista a recente crise imobiliária norte-americana, onde uma porção de agentes vendeu imóveis a quem não tinha condições de pagar – estavam de olho apenas nas próprias comissões – e levaram suas empresas à beira da falência e seus empregos ao vinagre.

O credo de empresa mais famoso que conheço é o da Johnson & Johnson. Foi escrito em 1943, por Robert Wood Johnson, filho do fundador e quem transformou a então pequena empresa familiar num negócio mundial. Johnson enxergava longe. Pôs em palavras aquilo em que acreditava e o que queria que seus funcionários acreditassem também (dizem que até hoje há pesquisas periódicas junto aos funcionários para verificar se o credo está sendo aplicado).

O texto coloca o consumidor em primeiro lugar. O acionista aparece em último, depois dos funcionários, das comunidades, do cuidado com o planeta e meio-ambiente. Nada poderia ser mais atual do que este texto de 65 anos. E nada poderia ser mais inspirador para as empresas de hoje. Confira:

Cremos que nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, enfermeiras e pacientes, para com as mães, pais e todos os demais que usam nossos produtos e serviços. Para atender suas necessidades, tudo o que fizermos deve ser de alta qualidade.  Devemos constantemente nos esforçar para reduzir nossos custos, a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos de nossos clientes devem ser pronta e corretamente atendidos.  Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir lucro justo.

Somos responsáveis para com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus méritos. Eles devem sentir-se seguros em sues empregos. A remuneração deve ser justa e adequada e o ambiente de trabalho limpo, ordenado e seguro. Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender às suas responsabilidades familiares. Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e reclamações. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administração competente, e suas ações devem ser justas e éticas.

Somos responsáveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial. Devemos ser bons cidadãos – apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos encorajar do desenvolvimento do civismo e a melhoria da saúde e da educação. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilégio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.

Nossa responsabilidade final é para com os nossos acionistas. Os negócios devem proporcionar lucros adequados. Devemos experimentar novas idéias. Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados.

Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas fábricas construídas e novos produtos lançados. Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princípios, os acionistas devem receber justa recompensa.

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A revista Pequenas Empresas acaba de ganhar um prêmio, dado por um júri formado por membros da Academia Brasileira de Marketing, que escolheu os vencedores da 22ª edição do Prêmio Veículos de Comunicação, da revista Propaganda.

Para a turma da Pequenas Empresas, o prêmio tem um sabor especial. Ele coroa um processo de reposicionamento da revista, conduzido nos últimos dois anos. Nesse tempo, mudamos muita coisa.  Quebramos um paradigma e paramos de nos preocupar com o tamanho da empresa da qual falávamos na revista. O que é uma pequena empresa? A que tem menos de 100 funcionários? A que fatura menos de 30, 50 ou 80 milhões por ano? A verdade é que, hoje em dia, essas definições estão furadas, pois há empresas com meia dúzia de funcionários faturando milhões. E outras que faturam pouco, mas pertencem a um grande grupo e não sofrem nem metade dos problemas comuns aos empreendedores.  

Decidimos, naquela época, nos concentrar no empresário (independente do tamanho da sua empresa) que tenha uma mentalidade moderna: aquele que entende que o lucro é conseqüência de uma gestão bem feita e não um objetivo em si. O empreendedor que visa o lucro, pura e simples, vai achar que tudo o mais é custo e não investirá em tecnologia, em RH, em marketing (e, sinto dizer, esse cara tem vida curta).  

Aos poucos fomos mundo o tom da revista, que ficou mais profunda. Os jornalistas tiveram que estudar gestão (e não vão parar nunca mais de fazê-lo). O leitor, então mais concentrado na classe C, passou a ser também das classes B e A. Aos poucos os anunciantes foram chegando (as páginas publicitárias cresceram 71% em dois anos). Sentimos uma queda nas vendas em bancas, mas as assinaturas se mantiveram firmes e fortes, na casa dos 45.000 assinantes, e agora estão em franca expansão.

Foi um processo longo e difícil, que tive o privilégio de conduzir. Confesso que tive um medo danado de tomar decisões erradas. E é um alívio olhar para trás e ver que tomamos a estrada certa. Afinal, nosso assunto é gestão. Então, imagina se não conseguíssemos, nós mesmos, conduzir um processo de reposicionamento de produto de forma bem sucedida! Ufa! É bom saber que em casa de ferreiro, o espeto nem sempre é de pau!!

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Acabo de ler duas reportagens sobre redes sociais, cada uma com um enfoque diferente. A primeira, de Viviane Maia, da revista Pequenas Empresas (edição de novembro/08) mostra que as empresas estão usando as redes como ferramenta de marketing, para se relacionar com clientes, lançar produtos, apaziguar reclamações. Ela juntou dezenas de dicas de especialistas sobre o que fazer e o que não fazer.

A segunda reportagem fala do uso das redes sociais como ferramenta de RH. No texto “Orkut Corporativo”, (pág. 48 da revista B2B de setembro/08), Thiago Borges mostra que empresas como Coca-Cola e Oi têm ferramentas para a criação de blogs e páginas pessoais, tipo Orkut, penduradas em suas intranets. A rede social da Oi, inclusive, chama-se Oikut. Ali os funcionários fazem seu perfil, postam fotos, vídeos e blogam textos. Contam coisas do trabalho e também de suas vidas, hobbies, passeios etc. Mas o que pensar disso? Bobagem? Uma distração que pode minar a produtividade dos funcionários?

Esses pensamentos ocorrem, claro, a qualquer administrador. Mas Thiago apresenta dados estatísticos: segundo ele, um estudo conduzido pela consultoria IDC, feito com 2.400 funcionários de 17 países, mostrou que 16% são jovens hiperativos que usam celular com câmera, telefonia sobre IP e redes sociais. E em cinco anos, eles serão 36% da força de trabalho. Esses jovens não separam a vida pessoal da profissional. Uma rede social interna, teoricamente, poderia ajudá-los na produtividade - não o contrário. Arrisco dizer que talvez ajudasse até a retê-los na empresa, pois é sabido que eles não ficam muito tempo em emprego algum. E aí? Você acha que a moda pega? Será que logo logo muitas empresas terão seus Orkuts internos?

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Acredito que podemos dividir os funcionários em dois grandes grupos quando se trata de cativá-los e motivá-los.

O primeiro, a base da pirâmide empresarial composta pelos funcionários com menos estudo, acredita que trabalha para uma empresa, uma entidade corporativa, uma imagem criada em torno de um logotipo. Para cativar esse pessoal, o importante é investir numa comunicação interna que mostre o que a empresa faz, seja em relação a produtos, marketing, responsabilidade social ou ambiental e por aí vai. Essa turma precisa sentir orgulho de trabalhar na empresa X, na Y ou na Z.

Mas essa receita não funciona tão bem quando se trata da média gerência para cima – gente que não trabalha exatamente para uma organização e sim para uma pessoa, um líder maior, seja ele o dono ou o presidente. Para ter esse grupo trabalhando duro, você precisa arregimentá-los em torno de seu nome, de seus sonhos, de sua visão de futuro. Eles precisam acreditar no comandante que os conduz. Precisam admirar o chefe, seja pela sua eloqüência, pelas suas idéias, pela energia, inteligência, carisma, coragem, determinação, por razões humanas, enfim. Para esse grupo, não adianta muito expor os feitos da empresa. Com eles, é o dono que precisa se expor e deixar-se conhecer.

Concorda?

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Se você tomou o avião da ponte aérea Rio-São Paulo ultimamente deve ter notado uma certa confusão em torno da identidade visual da Gol e da Varig. O uniforme laranja das comissárias de bordo é da Gol, mas o lenço azul no pescoço é da Varig – cada qual com seu logotipo.

No avião Gol, a barrinha de cereais foi aposentada: quem viaja na ponte pela  manhã, ganha caixinha com pão quentinho e manteiga, queijo e presunto. No horário do jantar, pelo menos do vôo que eu peguei, o cardápio incluía um cozido de carne seca com batatas. Caixinhas, guardanapos e copos, por sinal, com logotipo Varig.

Fiquei pensando: por que estão misturando dois logotipos, duas identidades visuais tão fortes? Por que criar essa confusão em vez de adotar um nome só, um único logo? Qual a estratégia? Nenhum papa do marketing recomendaria essa ação, pois ela passa idéias das mais variadas, menos a de uma compra de empresa bem sucedida. A mim, enquanto olhava a caixinha e talheres Varig só me ocorreu um pensamento: devem estar queimando estoque.

Há um ano, o logotipo da Varig foi mexido e a estrela azul ganhou a cor laranja da controladora Gol. Até aí, nada demais, os nomes das duas empresas continuavam sendo usados de forma separada. Mas qual a lógica de usar hora um hora outro, misturados? Enquanto eu quebrava a cabeça tentando entender, eis que um informante me dá o serviço: a empresa vai operar a ponte aérea Rio-SP sob o nome Varig. E o restante do país sob o nome Gol. O momento atual é de transição. Ah! Então tá explicado! A crise de identidade é apenas temporária! E ninguém está reinventando os manuais e bíblias de marketing! 

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A Toyota é a maior montadora de automóveis do mundo e um celeiro de idéias de como administrar um negócio. É dali que têm saído várias técnicas, copiadas e adaptadas por empresas de todo o mundo. A última delas é uma ampliação do just-in-time: a mercadoria não apenas chega na linha de montagem na hora em que se precisa dela, o que diminui custos com estoques. Também o funcionário terceirizado é quem se encarrega de descarregar e montar a peça, integrando-se ele mesmo à linha de montagem.

 O grupo Pão de Açúcar adaptou a idéia em seus supermercados. Se você entrar numa loja e topar com   um atendente vestindo um avental   e um boné com os dizeres Benassi bordados, não estranhe. São funcionários da empresa de frutas, não do supermercado. Eles descarregam os caminhões que abastecem a loja e também dão expediente no supermercado, cuidam da disposição das frutas nas cestas e bancadas, cortam pedacinhos para oferecer aos clientes, orientam se alguém tem alguma dúvida.

Vantagens? Muitas e para todas as partes. Primeiro, quem mais entende de frutas, como dispô-las, quais estão ou não maduras, quais são as nacionais ou importadas, é a Benassi, não o Pão de Açúcar. Isso significa que o treinamento de funcionários está em melhores mãos se for conduzido pela produtora de frutas e não pelo supermercado. No final, o cliente sairá ganhando com atendentes mais preparados.

O supermercado, por sua vez, não tem de arcar com os custos da contratação, nem preocupar-se com um setor que gera atenção constante e redobrada. E a Benassi, por sua vez, diferencia-se dos demais produtores, já que não entrega apenas produtos e sim um serviço agregado, que inclui o atendimento aos clientes.

Talvez você possa aproveitar a idéia em sua empresa. Desde, é claro, que tenha fornecedores capacitados.

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