Papo de Empreendedor

Seja controlador. Use o medo para motivar funcionários. Demita os membros da sua família que trabalham na empresa. George Cloutier, 63 anos, fundador da consultoria American Management Services, especializada em gestão de pequenos e médios negócios, dá conselhos que são no mínimo polêmicos. Em entrevista ao site do “New York Times”, Cloutier, que é autor do livro “Profits Aren’t Everything, They’re the Only Thing” (“Lucro Não É Tudo, É a Única Coisa”), afirma também que a crise tem sido desculpa para o desempenho ruim das empresas.

“O que aconteceu ontem está feito. Amanhã é um dia novo. Tenho de cortar meus custos de maneira feroz. Tenho de gastar muito mais tempo com vendas e marketing e tenho de parar de reclamar e começar a trabalhar”, afirma. De acordo com Cloutier, a maioria das empresas que estão em apuros não implementa o básico: demonstração de resultados e atenção ao fluxo de caixa.

(mais…)

Sempre que pergunto aos empreendedores quantas horas trabalham por dia, a resposta se repete: são mais de doze horas diárias. Grande parte deles, seja por amor pelo que faz ou pela sobrecarga de funções, não consegue relaxar nem aos finais de semana. Muitos já não se lembram quando tiraram as últimas férias. (mais…)

A liderança praticada no passado, com autoritarismo e controle sobre os funcionários, não funciona mais nos dias de hoje, segundo Marco Túlio Zanini, professor de estratégia de pessoas da Fundação Dom Cabral. Nos dias atuais, a liderança deve estar baseada numa relação de confiança recíproca para que a empresa aumente seus ganhos e produtividade. Mas isso não é fácil de alcançar. No Brasil, existe uma cultura de baixa confiança e isso faz com que muito empresários e executivos pratiquem a anti-liderança. Gestores com as características abaixo praticam a anti-liderança:

-    preocupa-se apenas consigo mesmo, com o seu futuro, seu resultado, sua imagem
-    demite pessoas como estratégia de corte de custos
-    usa a ambiguidade a seu favor
-    não consegue criar uma visão de futuro
-    cria medo, conflito e desesperança na equipe

O resultado desse tipo de atitude é uma corrosão da confiança. Para conseguir uma cultura de confiança na empresa, os líderes precisam dar autonomia para toda a equipe – do chão de fábrica aos diretores, todos precisam ter liberdade para opinar e agir. Com isso, gera-se confiança. O líder que age baseado em valores e segue as características abaixo ajuda a construir esse ambiente.

-    gera comunicação eficaz
-    age com transparência e integridade
-    confere autonomia
-    consegue aumentar a moral da equipe
-    cria visão de futuro compartilhada
-    desperta a virtude pessoal, o melhor das pessoas
-    busca reduzir a ambiguidade
-    em meio a incertezas, age com base em princípios norteadores
-    tem consciência de seus reais limites
-    forma sucessores de maneira espontânea

E você? Pratica uma liderança baseada em valores?

Devido aos riscos envolvidos em qualquer empreendimento, a maioria das pessoas que abre um negócio prefere dividir a responsabilidade com um sócio. Algumas dessas parcerias são afinadas, lucrativas e seguem adiante. Porém, assim como um casamento, as chances da sociedade dar errado existem e as razões para o fim são inúmeras.

A entrada de dinheiro pode ser uma delas. Se, por exemplo, um dos sócios quiser reinvestir na empresa o lucro obtido e o outro preferir gastá-lo individualmente, é sinal que algo não anda bem. Quando uma das partes deseja tornar-se grande e a outra não, também fica difícil manter a sociedade. Mesmo as pequenas discussões podem desgastar a relação e fazer com que cada um pense em  seguir o próprio caminho.

Seja qual for o motivo, terminar uma sociedade é delicado e requer cautela. Entretanto, se houver planejamento, é possível colocar um ponto final sem maiores danos. Não acredita? Eu também duvidava, mas ao ler no blog The Toilet Paper dicas sobre o tema, percebi que o fim pode ser civilizado. Os conselhos estão logo abaixo:

1) Jogue limpo
A melhor maneira de romper uma sociedade é ser honesto com você mesmo e com o parceiro. Não esconda os motivos que te levam a querer o fim. Se você expressa suas razões com clareza, ao invés de colocar a culpa no outro para justificar a decisão, o processo se torna menos traumático.

2) Encare a ruptura com naturalidade
Segundo especialistas, quase todas as sociedades se desfazem em determinado ponto, inclusive por bons motivos. Tenha em mente que a união pode ser passageira. E o fim natural.

3) Organize
As condições da parceria devem ficar claras logo no início. Aproveite essa fase de “lua-de-mel”, período em que geralmente ambas as partes estão em sintonia, para definir funções e expectativas. O ideal é que as cláusulas do contrato sejam discutidas a exaustão.

4) Aceite a decisão do outro
Se a iniciativa não partir de você, procure aceitar sem raiva. Seja prático e lembre-se que ficar brigando só traz prejuízos, inclusive financeiros.

5) Não leve para o lado pessoal
Por mais difícil que seja, tente não levar o fim para o lado pessoal. Se além de sócio a pessoa for um amigo íntimo ou parente, é preciso ter cuidado redobrado para não deteriorar a relação de amizade.

E você, leitor, acha possível por um ponto final, sem traumas,  em uma sociedade? Dê a sua opinião!

No mundo corporativo, é muito comum a assertividade ser confundida com agressividade. De fato, a linha que separa as duas posturas é tênue e, por isso, nem sempre elas são adotadas corretamente. Alguns executivos acham que ser assertivo é sinônimo de grosseria, petulância e autoritarismo. Eles exageram na dose de autoconfiança (característica que, segundo especialistas, toda pessoa assertiva deve possuir) e não raro partem para o ataque verbal quando são contrariados. Outros preferem adotar uma postura submissa e não defendem ideias porque têm medo de criar atritos.

Porém, apesar da confusão, a assertividade nada mais é do que um comportamento direto, honesto e dinâmico. Pessoas que a adotam são confiantes, produtivas e sabem dizer sim ou não sempre que necessário. Sem drama.

Do ponto de vista empresarial, um líder ou funcionário assertivo pode ajudar:

* A reduzir a improdutividade causada por desentendimentos na comunicação

* A propagar novas ideias e programas

* A eliminar reuniões intermináveis e o adiamento das decisões tomadas por líderes que preferem manter a paz aparente do que se posicionar

Segundo a revista americana INC, atitudes assertivas também contribuem para o estreitamento das relações de trabalho, reduzem o estresse, melhoram a auto-estima e aumentam as chances de sucesso da empresa.

Em um mercado cada vez mais competitivo, não há espaço para a adoção de atitudes extremas. Saber se posicionar corretamente é determinante para o êxito. Por isso, se após uma autoavaliação você constatou que não está no caminho certo, confira as dicas abaixo e aprenda a usar a assertividade a seu favor:

Seja específico
Nunca diga: “Precisamos do trabalho pronto assim que possível”. O correto é falar: “Preciso do trabalho concluido na minha mesa, às 18h, na sexta-feira. Como posso te ajudar para que ele seja feito no prazo?”. Usar o assim que possível não transmite clareza porque pode ser entendido como hoje ou daqui a um mês, dependendo da interpretação e disposição do funcionário.

Saiba dizer não
Nunca responda sim apenas para manter o clima de paz. Saiba discordar e expor seus argumentos, porém sem ofender. Não leve para o lado pessoal opiniões distintas da sua. Quando não concordar com algo dito em uma reunião, por exemplo, fale: “Tenho uma outra sugestão que gostaria de compartilhar com vocês”.

Planeje
Procure anotar metas e pensamentos. Troque-os com pessoas de diferentes áreas da empresa. Ao pedir opinião, esteja preparado para as possíveis críticas.

Não tenha vergonha de esclarecer dúvidas
Se algo não ficou claro, não finja que entendeu. Uma segunda explicação irá poupá-lo de refazer o trabalho e pode ajudar a desenvolver a tarefa com mais confiança.

Mantenha o autocontrole
Em situações difíceis, use a racionalidade para dominar emoções. Não há nada pior do que trabalhar com pessoas que perdem a linha e tornam o ambiente de trabalho pesado.

E você, leitor, como tem sido o seu comportamento? Assertivo, submisso ou agressivo? Dê a sua opinião!

Do suplemento semanal do New York Times

O trabalho executado a partir da própria casa pode ser um antro de tentações . Se o funcionário não tiver disciplina, pode ser enredado em inúmeras outras atividades. Foi com base no aumento dessa prática de trabalhar de casa e no crescente número de gerentes receosos de que sua produção pudesse cair que a LiveOps, empresa americana da Califórnia, bolou um método informatizado, remoto e inteligente de controlar a produção dos “agentes domésticos”.

Existem outras empresas que reúnem força de trabalho para terceirizar o serviço de call center. Mas a diferença da LiveOps é que, se uma empresa usuária do software quer que os agentes de vendas convençam quem já ligou a comprar outros produtos, o software direciona a ligação para os agentes mais produtivos, que vendem melhor. Assim, esses agentes têm mais oportunidades.

O executivo-chefe da empresa, Maynard Webb, responde à primeira questão despertada por esse método: e os agentes que não vendem tão bem? “Ninguém é demitido. Eles simplesmente recebem menos trabalho.” É um sistema que valoriza funcionários mais produtivos, mas pode dificultar a entrada de novos profissionais. Além disso, dá margem a uma corrida frenética pela produtividade e prejudica muito aqueles profissionais que se afastam por algum período do trabalho. O rateio do software guia-se apenas pelos números.

Webb considera que o modelo pode ser expandido para outras áreas de trabalho: varejo, editoras, direito, todas aquelas cuja produção pode ser medida. E defende que o trabalho a partir de casa com medição de produtividade é o precursor de um novo modelo de trabalho. “A economia fica melhor. Sem prédios. Sem benefícios aos funcionários.” Garante, ainda, que não estão tendo dificuldade alguma em encontrar funcionários que queiram trabalhar nesse modelo.

E você, concorda com o executivo-chefe? Usaria esse modelo para seus funcionários?

Ao contratar um funcionário, você escolheria um candidato magro ao invés de um mais inteligente, porém acima do peso? De acordo com um estudo recente da Universidade de Chicago, a resposta é sim.

A pesquisa, liderada por Eugene Caruso, visava detectar preconceitos latentes, ocultos. Ela provou que uma pessoa média contrataria um candidato com cintura menor, mesmo que seu concorrente tivesse até 11 pontos a mais de QI (quociente de inteligência). Apesar de os pesquisados negarem qualquer preconceito, suas escolhas finais diziam o oposto. Quando se trata de negócios, esses estereótipos podem limitar o potencial de uma companhia, levando o funcionário a contratar uma pessoa com menos potencial baseado em características físicas.

Dolly Chugh, professora assistente de gerenciamento e organizações da Universidade de Nova York, fez um experimento que mostra como o preconceito atrapalha na perspectiva de carreira dos empregados. Num jogo que envolvia chefes e candidatos, verificou que os gestores tendiam a menosprezar conselhos de homens negros e hispano-americanos, e também conselhos vindos das mulheres. Por causa disso, as conselheiras que foram contratadas acabaram ganhando 30% menos que os homens na mesma condição. Chugh acredita que isso aconteça por causa do estereótipo de sucesso que temos: homem, branco, com cerca de quarenta anos.

Mesmo que não seja deliberadamente, as pessoas discriminam. Então o que fazer? A primeira coisa é saber que às vezes nossa mente vai por atalhos que podem não ser os mais confiáveis. Num cenário de contratação, faça uma lista maior de candidatos. Seja mais meticuloso quando avaliar a lista. Traga pessoas para avaliar com você, gente que talvez não tenha o mesmo estereótipo de sucesso. Essas ações simples já ajudarão a diminuir o desnível. Ah, e nunca esqueça de se policiar.

Vida difícil essa de empreendedor. Estou tendo uma leve idéia do que seja administrar uma empresa participando do Desafio Sebrae para jornalistas no Rio de Janeiro. Estamos administrando uma indústria de calçados e temos que tomar decisões sobre várias áreas: recursos humanos, operacional, estoque, financeiro, compras, produção, etc. Tudo num curto espaço de tempo. Nas pequenas empresas, normalmente os donos dos negócios é que precisam tomar todas (ou quase todas) as decisões. Isso sem muita informação de mercado. O feeling é muito importante, além, é claro, de ouvir os clientes e prestar atenção nos concorrentes. Para acompanhar minha participação no Desafio, clique aqui.

Você acha que não comete nenhuma falha ao transmitir mensagens a sua equipe? Talvez seja boa ideia repensar isso depois de ler o artigo abaixo. Por Stever Robbins*

Erro nº 1. Fazer anúncios controversos sem preparar o terreno antes
 
Qualquer decisão minimamente polêmica pode disparar o gatilho dos rumores, da ansiedade e da resistência em uma empresa. Uma forma simples de abordar isso é preparar as pessoas uma por uma, ver quem será contra a nova decisão e por quê. Veja suas preocupações, incertezas e críticas, e construa planos para manter o projeto vivo.
 
Erro nº 2. Mentir

Algumas mentiras ou verdades parciais fazem sentido no mundo corporativo, até porque certos tópicos precisam mesmo permanecer confidenciais enquanto em discussão. Mas tome muito cuidado, se as pessoas acharem que mentiu, perderão a confiança em você para sempre. Em vez de mentir, treine-se para responder vagamente toda vez que lhe indagarem sobre assuntos confidenciais ou sensíveis.
 
Erro nº 3. Ignorar a realidade do poder
 
Quanto mais poder você tiver, menos vão informá-lo dos problemas. Essa redoma de vidro em torno dos chefes é da natureza humana. Portanto, se quiser uma análise realista dos problemas, busque as más notícias. Seja receptivo a elas. Deixe claro aos mensageiros que quer ouvi-las.
 
Erro nº 4. Subestimar a inteligência da plateia
 
Pular os assuntos por achar que as pessoas não vão entendê-los é sempre uma tentação no ambiente corporativo. Mas isso é um tiro n’água. Se você acha que as pessoas não conseguirão acompanhar alguma coisa, lembre-se de que é seu dever explicá-la a elas.
 
Erro nº 5. Confundir processo com resultado

Você prometeu a sua equipe um aumento de 7%, mas a direção da empresa só conferiu 3%. Você lutou para elevar esse teto e conseguiu chegar aos 4%. Mas seu pessoal não valorizou isso, pelo contrário; mostrou-se ressentido. E você também se ressentiu da insensibilidade deles em relação a sua briga.
 
É fácil confundir processo com resultado na hora de estabelecer metas, de remunerar e de avaliar. Você prometeu à equipe um resultado e é isso que eles cobrarão  de você .
 
Erro nº 6. Usar formas de comunicação inadequadas
 
O e-mail é uma grande ferramenta para troca de informações, mas não o utilize em questões emocionais; é muito fácil a mensagem perder o rumo. Sempre lide com situações delicadas pessoalmente ou por telefone.
 
Erro nº 7. Ignorar atos de omissão
 
O que você não diz pode ecoar tão ou mais alto que o dito. Se um líder não elogia ninguém, por exemplo, seus subordinados podem tomar isso como falta de apreciação. Erros de omissão são difíceis de perceber. Portanto, reveja seus principais objetivos e a comunicação necessária para alcançá-los.
 
*E. Stever Robbins é presidente da VentureCoach.com, empresa de treinamento empresarial sediada em Cambridge, Massachusetts, EUA. Este artigo foi originalmente  escrito  para a Harvard Management Update de fevereiro de 2009. Clique aqui para ler o original.

Procurei por um tempo alguma citação de escritor ou economista que traduzisse o que li hoje na Folha de S. Paulo. Não consegui achar, então uso a frase que já ouvi meu avô dizer tantas vezes: Se eu te dei cem reais, pode rasgá-los na minha frente; não são mais meus.

O que aconteceu hoje com a seguradora americana AIG e o Tesouro dos EUA ilustrou bem esta frase, embora o governo não tenha assumido uma posição tão passiva. No ano passado, a seguradora teve prejuízo recorde de US$ 99,3 bilhões, e de seis meses pra cá o governo americano tem dado ajudas polpudas à empresa, que totalizaram US$ 170 bilhões.

Seguindo seu regimento interno, diz a empresa, ela deve pagar hoje bonificação a cerca de 400 funcionários, somando US$ 165 milhões. Essa atitude revoltou Timothy Geithner, secretário do Tesouro, e o presidente Barack Obama, que julgou a atitude um “ultraje frente aos contribuintes que estão mantendo a empresa em pé”.

A oposição republicana aproveitou para criticar a administração de Obama, dizendo que o governo já sabia em que os contratos da empresa iriam culminar. O governo americano não podia deixar de investir na seguradora, que é um forte pilar da economia. A empresa, por sua vez, não quer reduzir a quantia por temer uma fuga dos executivos bonificados.

O presidente vai a todo custo tentar impedir, ou pelo menos reduzir, essa bonificação. A empresa, junto com o principal conselheiro econômico de Obama, Lawrence Summers, um tanto resignado, dizem que o governo não pode revogar um contrato.

E você, o que faria nessa situação? O dinheiro dado pode ser usado da maneira que a empresa bem entender, ou o governo deve ter controle rígido do financiamento?