Papo de Empreendedor

Uma recente pesquisa desenvolvida pela empresa especializada em recursos humanos Thomas Brasil avaliou empresários de diversos países buscando encontrar um perfil de gestão comum a cada nação. O estudo usou as seguintes características para determinar a cultura empresarial de cada local, veja quais delas você também possui e avalie se você se encaixa no perfil do gestor brasileiro:

Dominância: estes indivíduos comandam as reuniões e ditam seu ritmo. Decidem com rapidez, mas são negociadores duros, visam poder, resultados e lucros . São pragmáticos e não sabem lidar bem com falhas.  O brasileiro, de forma geral, está dentro deste perfil com alta intensidade.

Influência: pessoas com alto índice de influência tendem a dominar as conversas e ser o centro das atenções. Usam charme, contato visual e contato físico para se relacionar. Preferem persuadir ou conversar ao invés de confrontar agressivamente ou fazer exigências. Lidam melhor com conceitos e superficialidades do que com fatos e dados concretos. Executivos brasileiros também possuem esta característica, mas de forma menos predominante.

Estabilidade: este tipo de gestor analisa com cuidado procedimentos e demora para aceitar ideias, forçar sua decisão pode deixá-lo inseguro. Ele valoriza relacionamentos organizados e estruturados, pois procura consistência. Só se sente segugo quando percebe que seu interlocutor sabe do que está falando. Falar, convencer e persuadir não são suficientes para ele. Este quesito é raro nos executivos  do Brasil.

Conformidade: Estas pessoas questionam detalhes e gostam de ver tudo por escrito. São rígidas em suas decisões e extremamente detalhistas e lógicas. Este perfil também não é comum entre os brasileiros, no entanto, mais presente que o anterior.

E aí? Você pode ser considerado um típico gestor brasileiro?

A companhia aérea inglesa British Airways mandou um e-mail para 30.000 funcionários pedindo a eles que abram mão de uma semana - ou até um mês - de salário para ajudar a empresa neste momento de crise econômica. O presidente da companhia, Willie Walsh, foi o primeiro a aderir. Em julho, deixará de receber seus habituais R$ 195 mil mensais. No mês passado, a British Airways anunciou que os funcionários que desejassem poderiam ficar um período de licença não remunerada para aliviar a folha de pagamentos da empresa. Mil pessoas aderiram à ideia. A empresa está lutando para sobreviver, segundo Walsh. Você teria coragem de pedir algo semelhante a seus funcionários ou pensaria em outro tipo de medida?

Phil Town, autor do livro Regra número 1 (Rule #1, publicado no Brasil pela editora Best Seller), tem um lema para pequenas e médias empresas: na hora de contratar, vá devagar, mas na demissão, aja rápido. Presença frequente no programa Your Biz, focado em pequenas empresas, da MSNBC, Town acredita que os funcionários com baixo rendimento não devem ter muitas chances dentro de uma empresa. Segundo ele, treinar um empregado é caro, portanto, as companhias precisam ter certeza que estão investindo na pessoa certa.

Apesar da opinião do especialista, o próprio site do programa americano levanta uma questão delicada: isso é muito mais fácil de dizer do que fazer.

É fato que as pessoas que trabalham em empresas de pequeno e médio portes são muito mais próximas umas das outras, o que torna a demissão um tanto mais difícil. Demitir um funcionário quando se tem ciência do quanto ele precisa do emprego para pagar a escola dos filhos ou dívidas, por exemplo, é uma tarefa ingrata. Em alguns casos, o problema nem precisa ser financeiro para ser agravado. O empreendedor pode ser apenas amigo do empregado, o que também dificulta todo o processo de demissão.

E você, já precisou demitir um funcionário de quem era muito próximo?

Ou já manteve uma pessoa na empresa apenas por não conseguir demiti-la?

A consciência de que uma pessoa pode ser lida por qualquer outra no mundo inteiro quando posta em um blog ou no Twitter poderia deixá-la mais cautelosa em relação ao que escreve. Ou não.

Muitos funcionários se esquecem desse princípio básico da internet e soltam comentários sobre seus chefes como se estivessem na frente do espelho. Descobrir se um funcionário está fingindo alguma simpatia ou comportamento pode ajudar a definir seu futuro na empresa.

A exemplo, houve um caso de um funcionário que teve uma emergência familiar, saiu do trabalho mais cedo e depois colocou no Facebook fotos dele numa festa de Halloween no mesmo horário.

Não precisa caçar seu funcionário, mas uma ligeira busca pela internet pode revelar muito sobre uma pessoa. Principalmente quando tantas redes de relacionamento e ferramentas publicadoras estão por aí.

Veja alguns exemplos do Twitter de desabafos que podem deixar alguém no olho da rua, ou dificultar bastante conseguir uma vaga em outro lugar.

Veja mais casos aqui e aqui.

Ao contratar um funcionário, você escolheria um candidato magro ao invés de um mais inteligente, porém acima do peso? De acordo com um estudo recente da Universidade de Chicago, a resposta é sim.

A pesquisa, liderada por Eugene Caruso, visava detectar preconceitos latentes, ocultos. Ela provou que uma pessoa média contrataria um candidato com cintura menor, mesmo que seu concorrente tivesse até 11 pontos a mais de QI (quociente de inteligência). Apesar de os pesquisados negarem qualquer preconceito, suas escolhas finais diziam o oposto. Quando se trata de negócios, esses estereótipos podem limitar o potencial de uma companhia, levando o funcionário a contratar uma pessoa com menos potencial baseado em características físicas.

Dolly Chugh, professora assistente de gerenciamento e organizações da Universidade de Nova York, fez um experimento que mostra como o preconceito atrapalha na perspectiva de carreira dos empregados. Num jogo que envolvia chefes e candidatos, verificou que os gestores tendiam a menosprezar conselhos de homens negros e hispano-americanos, e também conselhos vindos das mulheres. Por causa disso, as conselheiras que foram contratadas acabaram ganhando 30% menos que os homens na mesma condição. Chugh acredita que isso aconteça por causa do estereótipo de sucesso que temos: homem, branco, com cerca de quarenta anos.

Mesmo que não seja deliberadamente, as pessoas discriminam. Então o que fazer? A primeira coisa é saber que às vezes nossa mente vai por atalhos que podem não ser os mais confiáveis. Num cenário de contratação, faça uma lista maior de candidatos. Seja mais meticuloso quando avaliar a lista. Traga pessoas para avaliar com você, gente que talvez não tenha o mesmo estereótipo de sucesso. Essas ações simples já ajudarão a diminuir o desnível. Ah, e nunca esqueça de se policiar.

Alguém coloca o grupo sanguíneo no currículo? Saiba que no Japão e na Coréia do Sul ser O ou AB faz diferença na hora de empregar um funcionário. Dizem que pessoas do grupo sanguíneo A são mais metódicas, organizadas, formais e responsáveis e por isso seriam mais indicadas para cargos de alta direção. Já pessoas do grupo O são mais sociáveis, enérgicas, com instinto de sobrevivência e líderes naturais, o que as capacita para um cargo de chefe de vendas, por exemplo. Não há base científica para isso, mas algumas culturas orientais costumam acreditar que o tipo de sangue determina a personalidade de uma pessoa, daí a importância do sangue para escolher um empregado. Prova da crença é que quatro dos dez livros mais vendidos no Japão em 2008 abordam o tema do laço entre o tipo sanguíneo e a personalidade, segundo a Tohan Co., uma distribuidora editorial do país. Uma série com quatro livros, cada um para um tipo sanguíneo (A, AB, B e O), vendeu mais de cinco milhões de exemplares. A questão, no entanto, levanta polêmica. Há quem diga que escolher um funcionário levando em conta seu tipo sanguíneo é uma forma de discriminação, segundo o jornal El Economista. O que você acha?

Uma empresa austríaca da área de seguros passou a escolher seus funcionários pelo signo astrológico ao qual pertencem. Na oferta de trabalho, publicada em um jornal de Salzburgo, a 300 quilômetros da capital Viena, consta o seguinte texto: “Procuramos pessoas para um trabalho de vendas a partir de 20 anos de idade e dos seguintes signos astrológicos: capricórnio, touro, aquário, áries ou leão”. Um porta-voz da empresa, cujo nome não foi identificado na notícia divulgada pela emissora pública ORF, disse que os melhores funcionários sempre são de um desses cinco signos. Depois de constatado o fato, veio a decisão: limitem a procura a estes signos. Para os sindicalistas austríacos não se trata de discriminação. E você? Acha válido esse tipo de seleção?

Acabo de ler duas reportagens sobre redes sociais, cada uma com um enfoque diferente. A primeira, de Viviane Maia, da revista Pequenas Empresas (edição de novembro/08) mostra que as empresas estão usando as redes como ferramenta de marketing, para se relacionar com clientes, lançar produtos, apaziguar reclamações. Ela juntou dezenas de dicas de especialistas sobre o que fazer e o que não fazer.

A segunda reportagem fala do uso das redes sociais como ferramenta de RH. No texto “Orkut Corporativo”, (pág. 48 da revista B2B de setembro/08), Thiago Borges mostra que empresas como Coca-Cola e Oi têm ferramentas para a criação de blogs e páginas pessoais, tipo Orkut, penduradas em suas intranets. A rede social da Oi, inclusive, chama-se Oikut. Ali os funcionários fazem seu perfil, postam fotos, vídeos e blogam textos. Contam coisas do trabalho e também de suas vidas, hobbies, passeios etc. Mas o que pensar disso? Bobagem? Uma distração que pode minar a produtividade dos funcionários?

Esses pensamentos ocorrem, claro, a qualquer administrador. Mas Thiago apresenta dados estatísticos: segundo ele, um estudo conduzido pela consultoria IDC, feito com 2.400 funcionários de 17 países, mostrou que 16% são jovens hiperativos que usam celular com câmera, telefonia sobre IP e redes sociais. E em cinco anos, eles serão 36% da força de trabalho. Esses jovens não separam a vida pessoal da profissional. Uma rede social interna, teoricamente, poderia ajudá-los na produtividade - não o contrário. Arrisco dizer que talvez ajudasse até a retê-los na empresa, pois é sabido que eles não ficam muito tempo em emprego algum. E aí? Você acha que a moda pega? Será que logo logo muitas empresas terão seus Orkuts internos?

Acredito que podemos dividir os funcionários em dois grandes grupos quando se trata de cativá-los e motivá-los.

O primeiro, a base da pirâmide empresarial composta pelos funcionários com menos estudo, acredita que trabalha para uma empresa, uma entidade corporativa, uma imagem criada em torno de um logotipo. Para cativar esse pessoal, o importante é investir numa comunicação interna que mostre o que a empresa faz, seja em relação a produtos, marketing, responsabilidade social ou ambiental e por aí vai. Essa turma precisa sentir orgulho de trabalhar na empresa X, na Y ou na Z.

Mas essa receita não funciona tão bem quando se trata da média gerência para cima – gente que não trabalha exatamente para uma organização e sim para uma pessoa, um líder maior, seja ele o dono ou o presidente. Para ter esse grupo trabalhando duro, você precisa arregimentá-los em torno de seu nome, de seus sonhos, de sua visão de futuro. Eles precisam acreditar no comandante que os conduz. Precisam admirar o chefe, seja pela sua eloqüência, pelas suas idéias, pela energia, inteligência, carisma, coragem, determinação, por razões humanas, enfim. Para esse grupo, não adianta muito expor os feitos da empresa. Com eles, é o dono que precisa se expor e deixar-se conhecer.

Concorda?

A Toyota é a maior montadora de automóveis do mundo e um celeiro de idéias de como administrar um negócio. É dali que têm saído várias técnicas, copiadas e adaptadas por empresas de todo o mundo. A última delas é uma ampliação do just-in-time: a mercadoria não apenas chega na linha de montagem na hora em que se precisa dela, o que diminui custos com estoques. Também o funcionário terceirizado é quem se encarrega de descarregar e montar a peça, integrando-se ele mesmo à linha de montagem.

 O grupo Pão de Açúcar adaptou a idéia em seus supermercados. Se você entrar numa loja e topar com   um atendente vestindo um avental   e um boné com os dizeres Benassi bordados, não estranhe. São funcionários da empresa de frutas, não do supermercado. Eles descarregam os caminhões que abastecem a loja e também dão expediente no supermercado, cuidam da disposição das frutas nas cestas e bancadas, cortam pedacinhos para oferecer aos clientes, orientam se alguém tem alguma dúvida.

Vantagens? Muitas e para todas as partes. Primeiro, quem mais entende de frutas, como dispô-las, quais estão ou não maduras, quais são as nacionais ou importadas, é a Benassi, não o Pão de Açúcar. Isso significa que o treinamento de funcionários está em melhores mãos se for conduzido pela produtora de frutas e não pelo supermercado. No final, o cliente sairá ganhando com atendentes mais preparados.

O supermercado, por sua vez, não tem de arcar com os custos da contratação, nem preocupar-se com um setor que gera atenção constante e redobrada. E a Benassi, por sua vez, diferencia-se dos demais produtores, já que não entrega apenas produtos e sim um serviço agregado, que inclui o atendimento aos clientes.

Talvez você possa aproveitar a idéia em sua empresa. Desde, é claro, que tenha fornecedores capacitados.